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成功的選聘
作者:佚名 日期:2001-11-15 字體:[大] [中] [小]
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說出煙缸的5種用途;在2分鐘內(nèi)講完《天龍八部》的故事情節(jié);設(shè)法把價(jià)值1元錢的茶葉8元賣出;10個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì),然后編制并演唱歌曲……這些都是招聘單位給應(yīng)聘者出的考題。雖然這些選拔方法有待商榷,但它們引發(fā)我們?nèi)ニ伎迹汗揪烤箲?yīng)該如何去開展選聘活動(dòng)?
---如今,人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業(yè)獲得人力資源補(bǔ)充的重要渠道之一,也是外部人才進(jìn)入企業(yè)的唯一通道。因此,成功地開展選聘活動(dòng)也就顯得更為重要。
---然而在現(xiàn)實(shí)生活中,許多企業(yè)的人員選聘活動(dòng)和選聘結(jié)果往往并不令人滿意。例如,在1998年,西歐一家知名電信公司曾經(jīng)聘請了一名CEO,這名CEO在1992年至1998年間曾經(jīng)成功地將全世界一家最大的能源公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患矣捎^的貿(mào)易公司。他的這段成功經(jīng)歷讓人感覺他非常適合新的職位,以至這家電信公司的股票在宣布聘任他的當(dāng)天上漲了5%。然而,兩個(gè)月后,這名CEO卻因?yàn)槿狈υ摴緲I(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的能力而不得不提出辭呈。
---同樣,2000年的時(shí)候,一家中國公司曾經(jīng)花巨資從美國聘請一位博士回國擔(dān)任該公司的重要管理職務(wù)。起初,公司對他寄予厚望,希望他能給該公司的管理和經(jīng)濟(jì)效益帶來明顯的轉(zhuǎn)變。然而,幾個(gè)月后,該公司高層就發(fā)現(xiàn)自己犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤——花巨資聘請了不合適的人選。
---當(dāng)然,這樣的事例還有很多。那么,如何保證成功的選聘呢?
---增大庫存
---雖然美國西南航空公司在1993年只錄用了2700名員工,但是公司卻面試了1.6萬名候選人,處理了9.8萬份簡歷;在1994年只錄用了4000名員工,但處理了12.5萬份簡歷。按照西南航空公司的觀點(diǎn),雖然為吸引人才而對簡歷進(jìn)行篩選,對候選人進(jìn)行評價(jià)的成本很高,但是這是公司成功進(jìn)行人才選聘所必需的第一步。
---要保證選聘活動(dòng)的成功,企業(yè)首先必須建立自己的人才庫,尤其是對于高級管理人員和高級技術(shù)人員更是如此。如果總是等到需要的時(shí)候再去尋找候選人,就可能花很長時(shí)間也找不著合適的人員;或者不得不降低對人才的要求,以便盡快填補(bǔ)職位的空缺。
---建立人才庫的目的就在于,任何時(shí)候公司出現(xiàn)職位空缺,都能在最快的時(shí)間內(nèi)找著合適的候選人來填補(bǔ)。為了做到這一點(diǎn),公司必須經(jīng)常性地對人員的需求情況進(jìn)行分析,提前發(fā)布公司的招聘信息以吸引人才,而不應(yīng)等職位上出現(xiàn)空缺之后再去考慮吸引人才。尤其對于那些關(guān)鍵的職位或者勞動(dòng)力市場供不應(yīng)求的職位,更應(yīng)該早作準(zhǔn)備。
---現(xiàn)在,發(fā)布招聘信息的渠道多種多樣,包括公司的主頁、各種招聘網(wǎng)站、人才招聘會(huì)、校園招聘會(huì)、獵頭公司、員工推薦和其他的廣告媒體。一般來說,可以考慮在公司的主頁上開辟一個(gè)專欄來發(fā)布公司的招聘信息,最好能把公司所有職位的招聘信息都放上去,并注明全年招聘,而對那些近期需要招聘的職位可以單獨(dú)注明。至于其他媒介,則應(yīng)該針對每一種媒介自身的特點(diǎn),根據(jù)所招聘職位的特殊要求、成本和效果來確定采用哪種媒介。但不管選擇何種媒介,一定要讓人感覺到公司能給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作,能為他們創(chuàng)造理想的工作環(huán)境,并提供良好的福利待遇,以吸引他們愿意來公司工作。如果參加現(xiàn)場招聘,招聘人員一定要注意自己的言行舉止,給應(yīng)聘者留下良好印象。
---一旦獲得有關(guān)應(yīng)聘者的有關(guān)材料后,公司一定要認(rèn)真對待,詳細(xì)了解應(yīng)聘者各方面的信息,并確定進(jìn)一步評價(jià)的人選。然后,根據(jù)評價(jià)的結(jié)果來決定是否錄用。如果應(yīng)聘者表現(xiàn)特別優(yōu)秀,而公司又確實(shí)沒有相應(yīng)的職位空缺,就應(yīng)該把應(yīng)聘者加入公司的人才儲(chǔ)備庫,以便公司將來有職位空缺時(shí)能及時(shí)與應(yīng)聘者聯(lián)系上。
---優(yōu)化指標(biāo)
---一般而言,招聘人員總喜歡根據(jù)應(yīng)聘者的學(xué)歷和工作經(jīng)歷等來進(jìn)行判斷。這往往有失偏頗。所以,在進(jìn)行選聘之前,一定要進(jìn)行科學(xué)的分析,來確定應(yīng)聘者的哪些特征對于出色地完成工作特別重要。
---首先,必須明確公司希望任職者所承擔(dān)的任務(wù)角色,即公司需要任職者從事哪些方面的工作。一方面要考慮任職者近期需要從事的工作,另一方面也要根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,考慮一段時(shí)間之后任職者需要從事的工作。
---然后,就可以通過對該職位的上級、前任、同事和客戶進(jìn)行訪談,來找出任職者要完成工作任務(wù)所必須應(yīng)付和處理的關(guān)鍵事件。比如,市場經(jīng)理可能必須應(yīng)付和處理的關(guān)鍵事件包括:對競爭對手意外的產(chǎn)品降價(jià)做出反應(yīng);做出產(chǎn)品的市場定位;招聘、培養(yǎng)和留住有潛能的產(chǎn)品經(jīng)理等等。
---接下來,根據(jù)關(guān)鍵事件,就可以確定對應(yīng)聘者的評價(jià)指標(biāo),即勝任特征(Competency)。比如,需要某方面的技術(shù)知識;知道如何去激勵(lì)員工;具備較強(qiáng)的分析能力等等。同時(shí),還需要考慮這些評價(jià)指標(biāo)能支持公司文化。另外,還應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘者即將進(jìn)入的工作團(tuán)隊(duì)的綜合指標(biāo),適當(dāng)調(diào)整對應(yīng)聘者的要求?紤]到迅速變化的競爭環(huán)境和團(tuán)隊(duì)工作模式,一般還應(yīng)考慮加入學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新能力等評價(jià)指標(biāo)。
---比較特殊的情況是,在所有的評價(jià)指標(biāo)中,公司應(yīng)該特別注重那些難以通過培訓(xùn)來改變的評價(jià)指標(biāo)。比如,美國西南航空公司就曾經(jīng)拒絕過另外一家公司跳槽來的飛行技術(shù)特別優(yōu)秀的飛行員,因?yàn)檫@名飛行員的工作態(tài)度不是很好,而團(tuán)隊(duì)合作和服務(wù)意識等卻很難通過培訓(xùn)來改變。同樣,PeopleSoft公司在選拔MBA時(shí),與候選人學(xué)業(yè)上的成就相比,更關(guān)注候選人是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成就導(dǎo)向的人,關(guān)注他們在業(yè)余時(shí)間的主要活動(dòng),以及生活哲學(xué)等。而非常不同的是,國內(nèi)很多公司往往過分注重與工作任務(wù)相關(guān)的技能。
---注重評價(jià)
---目前,越來越多的公司開始采用科學(xué)、客觀和公正合理的評價(jià)手段來對應(yīng)聘者進(jìn)行評估。從國內(nèi)外的研究和實(shí)踐來看,在人員選聘過程中常用的評價(jià)方式和手段主要有以下幾種:
---自傳數(shù)據(jù)(Bio-Data) 也就是我們常說的求職申請表。然而,很多公司卻往往忽視求職申請表的作用,只要求應(yīng)聘者提供比如年齡、教育背景等背景性資料,而沒有搜集與評價(jià)指標(biāo)有關(guān)的信息。某在華跨國煙草公司在這方面做得就不錯(cuò),他們設(shè)計(jì)的申請表不僅搜集了應(yīng)聘者的一般信息,而且要求應(yīng)聘者詳細(xì)寫出幾個(gè)過去發(fā)生的,能反映其主動(dòng)性、合作精神和團(tuán)隊(duì)合作等的事例,以便對應(yīng)聘者的主動(dòng)性、合作精神和團(tuán)隊(duì)合作等進(jìn)行初步的評價(jià)。
---測驗(yàn)(Test) 常用的測驗(yàn)主要分為智力測驗(yàn)、興趣測驗(yàn)和人格測驗(yàn)三類,比如,韋克斯勒成人智力量表,Strong-Campell興趣量表,以及用得比較多的人格測驗(yàn)卡特爾16種人格因素測驗(yàn)(16PF)、梅耶斯-布賴格人格測驗(yàn)(MBTI)、圖片投射測驗(yàn)等。選聘高級人員一般只采用人格測驗(yàn);而選聘初級人員,則通常同時(shí)采用三種測驗(yàn)。需要注意的是,目前國內(nèi)所使用的測驗(yàn)大都是從國外引進(jìn)的。為了保證國外的測驗(yàn)在國內(nèi)能夠使用,一般應(yīng)該與專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)系,對測驗(yàn)進(jìn)行修訂,并獲得相應(yīng)的測量學(xué)指標(biāo)。
---面試(Interview) 為提高面試的準(zhǔn)確性和可靠性,一般應(yīng)采用結(jié)構(gòu)化面試,也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試或控制式面試,是根據(jù)所制定的評價(jià)指標(biāo),運(yùn)用特定的問題、評價(jià)方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格遵循特定程序,通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流, 對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化過程。由于結(jié)構(gòu)化面試吸收了標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn),也融合了經(jīng)驗(yàn)型面試(非結(jié)構(gòu)化面試)的優(yōu)點(diǎn),其測驗(yàn)結(jié)果比較準(zhǔn)確和可靠。研究和實(shí)踐表明,在面試中最好采用行為性的問題,即具體了解應(yīng)聘者過去是怎么做的。并運(yùn)用STAR法(Situation:什么情景;Task:什么任務(wù);Action:采取了什么行動(dòng);Result:得到了什么結(jié)果)進(jìn)行追問,以判斷和保證應(yīng)聘者回答的真實(shí)性。
---情境模擬技術(shù) 情境模擬技術(shù)是指將應(yīng)聘者置于某種模擬或者現(xiàn)實(shí)的工作情境中,通過對應(yīng)聘者的觀察來進(jìn)行評價(jià)的一種方法,其評價(jià)結(jié)果通常具有較高的預(yù)測性。目前,使用得比較多的情境模擬技術(shù)有:無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文框、工作樣本、演講和商業(yè)游戲等。但是,由于情景模擬技術(shù)對評價(jià)者的要求高,同時(shí)成本也比較高,一般主要用于中高級管理人員的選拔。
---不管采用什么評價(jià)方法,都應(yīng)該考察評價(jià)方法的信度(評價(jià)方法的一致性程度)和效度(評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性程度),并確保信度和效度達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。
---公司把人員招聘進(jìn)來以后,整個(gè)選聘過程還有重要一環(huán)沒有完成——對選拔效果的評估。應(yīng)該對所選聘的人進(jìn)行一段時(shí)間的跟蹤,來看看他們在測評過程的結(jié)果與實(shí)際的業(yè)績是否具有較高的一致性。通過這種評估,可以發(fā)現(xiàn)我們所定的評價(jià)指標(biāo)是不是合適,現(xiàn)存的評價(jià)方法是不是可靠和準(zhǔn)確,進(jìn)而改進(jìn)評價(jià)指標(biāo),完善評價(jià)方法。
---人才選聘作為人力資源管理的一部分,在整個(gè)企業(yè)的人力資源管理中發(fā)揮著重大作用。然而,要想成功地進(jìn)行人才選聘,還需要企業(yè)高層管理和人力資源部門充分重視選聘工作,以及科研機(jī)構(gòu)提供科學(xué)合理的評價(jià)方法,共同推動(dòng)整個(gè)企業(yè)人力資源管理工作和整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。