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成功的選聘
作者：佚名 日期：2001-11-15 字體：[大] [中] [小]
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說出煙缸的5種用途；在2分鐘內(nèi)講完《天龍八部》的故事情節(jié)；設(shè)法把價(jià)值1元錢的茶葉8元賣出；10個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后編制并演唱歌曲……這些都是招聘單位給應(yīng)聘者出的考題。雖然這些選拔方法有待商榷，但它們引發(fā)我們?nèi)ニ伎迹汗揪烤箲?yīng)該如何去開展選聘活動(dòng)？
---如今，人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業(yè)獲得人力資源補(bǔ)充的重要渠道之一，也是外部人才進(jìn)入企業(yè)的唯一通道。因此，成功地開展選聘活動(dòng)也就顯得更為重要。
---然而在現(xiàn)實(shí)生活中，許多企業(yè)的人員選聘活動(dòng)和選聘結(jié)果往往并不令人滿意。例如，在1998年，西歐一家知名電信公司曾經(jīng)聘請了一名CEO，這名CEO在1992年至1998年間曾經(jīng)成功地將全世界一家最大的能源公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患矣捎^的貿(mào)易公司。他的這段成功經(jīng)歷讓人感覺他非常適合新的職位，以至這家電信公司的股票在宣布聘任他的當(dāng)天上漲了5%。然而，兩個(gè)月后，這名CEO卻因?yàn)槿狈υ摴緲I(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的能力而不得不提出辭呈。
---同樣，2000年的時(shí)候，一家中國公司曾經(jīng)花巨資從美國聘請一位博士回國擔(dān)任該公司的重要管理職務(wù)。起初，公司對他寄予厚望，希望他能給該公司的管理和經(jīng)濟(jì)效益帶來明顯的轉(zhuǎn)變。然而，幾個(gè)月后，該公司高層就發(fā)現(xiàn)自己犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤——花巨資聘請了不合適的人選。
---當(dāng)然，這樣的事例還有很多。那么，如何保證成功的選聘呢？
---增大庫存
---雖然美國西南航空公司在1993年只錄用了2700名員工，但是公司卻面試了1.6萬名候選人，處理了9.8萬份簡歷；在1994年只錄用了4000名員工，但處理了12.5萬份簡歷。按照西南航空公司的觀點(diǎn)，雖然為吸引人才而對簡歷進(jìn)行篩選，對候選人進(jìn)行評價(jià)的成本很高，但是這是公司成功進(jìn)行人才選聘所必需的第一步。
---要保證選聘活動(dòng)的成功，企業(yè)首先必須建立自己的人才庫，尤其是對于高級管理人員和高級技術(shù)人員更是如此。如果總是等到需要的時(shí)候再去尋找候選人，就可能花很長時(shí)間也找不著合適的人員；或者不得不降低對人才的要求，以便盡快填補(bǔ)職位的空缺。
---建立人才庫的目的就在于，任何時(shí)候公司出現(xiàn)職位空缺，都能在最快的時(shí)間內(nèi)找著合適的候選人來填補(bǔ)。為了做到這一點(diǎn)，公司必須經(jīng)常性地對人員的需求情況進(jìn)行分析，提前發(fā)布公司的招聘信息以吸引人才，而不應(yīng)等職位上出現(xiàn)空缺之后再去考慮吸引人才。尤其對于那些關(guān)鍵的職位或者勞動(dòng)力市場供不應(yīng)求的職位，更應(yīng)該早作準(zhǔn)備。
---現(xiàn)在，發(fā)布招聘信息的渠道多種多樣，包括公司的主頁、各種招聘網(wǎng)站、人才招聘會(huì)、校園招聘會(huì)、獵頭公司、員工推薦和其他的廣告媒體。一般來說，可以考慮在公司的主頁上開辟一個(gè)專欄來發(fā)布公司的招聘信息，最好能把公司所有職位的招聘信息都放上去，并注明全年招聘，而對那些近期需要招聘的職位可以單獨(dú)注明。至于其他媒介，則應(yīng)該針對每一種媒介自身的特點(diǎn)，根據(jù)所招聘職位的特殊要求、成本和效果來確定采用哪種媒介。但不管選擇何種媒介，一定要讓人感覺到公司能給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，能為他們創(chuàng)造理想的工作環(huán)境，并提供良好的福利待遇，以吸引他們愿意來公司工作。如果參加現(xiàn)場招聘，招聘人員一定要注意自己的言行舉止，給應(yīng)聘者留下良好印象。
---一旦獲得有關(guān)應(yīng)聘者的有關(guān)材料后，公司一定要認(rèn)真對待，詳細(xì)了解應(yīng)聘者各方面的信息，并確定進(jìn)一步評價(jià)的人選。然后，根據(jù)評價(jià)的結(jié)果來決定是否錄用。如果應(yīng)聘者表現(xiàn)特別優(yōu)秀，而公司又確實(shí)沒有相應(yīng)的職位空缺，就應(yīng)該把應(yīng)聘者加入公司的人才儲(chǔ)備庫，以便公司將來有職位空缺時(shí)能及時(shí)與應(yīng)聘者聯(lián)系上。
---優(yōu)化指標(biāo)
---一般而言，招聘人員總喜歡根據(jù)應(yīng)聘者的學(xué)歷和工作經(jīng)歷等來進(jìn)行判斷。這往往有失偏頗。所以，在進(jìn)行選聘之前，一定要進(jìn)行科學(xué)的分析，來確定應(yīng)聘者的哪些特征對于出色地完成工作特別重要。
---首先，必須明確公司希望任職者所承擔(dān)的任務(wù)角色，即公司需要任職者從事哪些方面的工作。一方面要考慮任職者近期需要從事的工作，另一方面也要根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，考慮一段時(shí)間之后任職者需要從事的工作。
---然后，就可以通過對該職位的上級、前任、同事和客戶進(jìn)行訪談，來找出任職者要完成工作任務(wù)所必須應(yīng)付和處理的關(guān)鍵事件。比如，市場經(jīng)理可能必須應(yīng)付和處理的關(guān)鍵事件包括：對競爭對手意外的產(chǎn)品降價(jià)做出反應(yīng)；做出產(chǎn)品的市場定位；招聘、培養(yǎng)和留住有潛能的產(chǎn)品經(jīng)理等等。
---接下來，根據(jù)關(guān)鍵事件，就可以確定對應(yīng)聘者的評價(jià)指標(biāo)，即勝任特征（Competency）。比如，需要某方面的技術(shù)知識；知道如何去激勵(lì)員工；具備較強(qiáng)的分析能力等等。同時(shí)，還需要考慮這些評價(jià)指標(biāo)能支持公司文化。另外，還應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘者即將進(jìn)入的工作團(tuán)隊(duì)的綜合指標(biāo)，適當(dāng)調(diào)整對應(yīng)聘者的要求�？紤]到迅速變化的競爭環(huán)境和團(tuán)隊(duì)工作模式，一般還應(yīng)考慮加入學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新能力等評價(jià)指標(biāo)。
---比較特殊的情況是，在所有的評價(jià)指標(biāo)中，公司應(yīng)該特別注重那些難以通過培訓(xùn)來改變的評價(jià)指標(biāo)。比如，美國西南航空公司就曾經(jīng)拒絕過另外一家公司跳槽來的飛行技術(shù)特別優(yōu)秀的飛行員，因?yàn)檫@名飛行員的工作態(tài)度不是很好，而團(tuán)隊(duì)合作和服務(wù)意識等卻很難通過培訓(xùn)來改變。同樣，PeopleSoft公司在選拔MBA時(shí)，與候選人學(xué)業(yè)上的成就相比，更關(guān)注候選人是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成就導(dǎo)向的人，關(guān)注他們在業(yè)余時(shí)間的主要活動(dòng)，以及生活哲學(xué)等。而非常不同的是，國內(nèi)很多公司往往過分注重與工作任務(wù)相關(guān)的技能。
---注重評價(jià)
---目前，越來越多的公司開始采用科學(xué)、客觀和公正合理的評價(jià)手段來對應(yīng)聘者進(jìn)行評估。從國內(nèi)外的研究和實(shí)踐來看，在人員選聘過程中常用的評價(jià)方式和手段主要有以下幾種：
---自傳數(shù)據(jù)(Bio-Data) 也就是我們常說的求職申請表。然而，很多公司卻往往忽視求職申請表的作用，只要求應(yīng)聘者提供比如年齡、教育背景等背景性資料，而沒有搜集與評價(jià)指標(biāo)有關(guān)的信息。某在華跨國煙草公司在這方面做得就不錯(cuò)，他們設(shè)計(jì)的申請表不僅搜集了應(yīng)聘者的一般信息，而且要求應(yīng)聘者詳細(xì)寫出幾個(gè)過去發(fā)生的，能反映其主動(dòng)性、合作精神和團(tuán)隊(duì)合作等的事例，以便對應(yīng)聘者的主動(dòng)性、合作精神和團(tuán)隊(duì)合作等進(jìn)行初步的評價(jià)。
---測驗(yàn)（Test） 常用的測驗(yàn)主要分為智力測驗(yàn)、興趣測驗(yàn)和人格測驗(yàn)三類，比如，韋克斯勒成人智力量表，Strong-Campell興趣量表，以及用得比較多的人格測驗(yàn)卡特爾16種人格因素測驗(yàn)（16PF）、梅耶斯－布賴格人格測驗(yàn)（MBTI）、圖片投射測驗(yàn)等。選聘高級人員一般只采用人格測驗(yàn)；而選聘初級人員，則通常同時(shí)采用三種測驗(yàn)。需要注意的是，目前國內(nèi)所使用的測驗(yàn)大都是從國外引進(jìn)的。為了保證國外的測驗(yàn)在國內(nèi)能夠使用，一般應(yīng)該與專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)系，對測驗(yàn)進(jìn)行修訂，并獲得相應(yīng)的測量學(xué)指標(biāo)。
---面試(Interview) 為提高面試的準(zhǔn)確性和可靠性，一般應(yīng)采用結(jié)構(gòu)化面試，也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試或控制式面試，是根據(jù)所制定的評價(jià)指標(biāo)，運(yùn)用特定的問題、評價(jià)方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流, 對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化過程。由于結(jié)構(gòu)化面試吸收了標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn)，也融合了經(jīng)驗(yàn)型面試（非結(jié)構(gòu)化面試）的優(yōu)點(diǎn)，其測驗(yàn)結(jié)果比較準(zhǔn)確和可靠。研究和實(shí)踐表明，在面試中最好采用行為性的問題，即具體了解應(yīng)聘者過去是怎么做的。并運(yùn)用STAR法（Situation：什么情景；Task：什么任務(wù)；Action：采取了什么行動(dòng)；Result：得到了什么結(jié)果）進(jìn)行追問，以判斷和保證應(yīng)聘者回答的真實(shí)性。
---情境模擬技術(shù) 情境模擬技術(shù)是指將應(yīng)聘者置于某種模擬或者現(xiàn)實(shí)的工作情境中，通過對應(yīng)聘者的觀察來進(jìn)行評價(jià)的一種方法，其評價(jià)結(jié)果通常具有較高的預(yù)測性。目前，使用得比較多的情境模擬技術(shù)有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文框、工作樣本、演講和商業(yè)游戲等。但是，由于情景模擬技術(shù)對評價(jià)者的要求高，同時(shí)成本也比較高，一般主要用于中高級管理人員的選拔。
---不管采用什么評價(jià)方法，都應(yīng)該考察評價(jià)方法的信度(評價(jià)方法的一致性程度)和效度(評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性程度)，并確保信度和效度達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。
---公司把人員招聘進(jìn)來以后，整個(gè)選聘過程還有重要一環(huán)沒有完成——對選拔效果的評估。應(yīng)該對所選聘的人進(jìn)行一段時(shí)間的跟蹤，來看看他們在測評過程的結(jié)果與實(shí)際的業(yè)績是否具有較高的一致性。通過這種評估，可以發(fā)現(xiàn)我們所定的評價(jià)指標(biāo)是不是合適，現(xiàn)存的評價(jià)方法是不是可靠和準(zhǔn)確，進(jìn)而改進(jìn)評價(jià)指標(biāo)，完善評價(jià)方法。
---人才選聘作為人力資源管理的一部分，在整個(gè)企業(yè)的人力資源管理中發(fā)揮著重大作用。然而，要想成功地進(jìn)行人才選聘，還需要企業(yè)高層管理和人力資源部門充分重視選聘工作，以及科研機(jī)構(gòu)提供科學(xué)合理的評價(jià)方法，共同推動(dòng)整個(gè)企業(yè)人力資源管理工作和整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。